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Costumo dizer que uma cultura que promove a saúde emocional dos seus integrantes é aquela em que os melhores talentos do mercado querem trabalhar.

É uma fórmula em que todos ganham: funcionários com boa saúde emocional trabalham melhor, são mais criativos e produtivos, atendem melhor seus clientes e geram melhores resultados para a organização. Isso é verdade para toda a cadeia produtiva, incluindo fornecedores, os próprios clientes e todos os interlocutores da organização. E quando a organização tem sucesso e as pessoas gostam de trabalhar lá, ela se torna um imã para atrair gente de talento, reforçando um círculo virtuoso.

Cultura Organizacional: boa ou ruim?

Mas existem também culturas “ruins,” que geram círculos viciosos. Quais seriam os critérios para definir quando uma cultura é boa ou ruim?

Nas décadas de 70 e 80 trabalhei com um instrumento que descrevia 24 características de organizações sadias e não-sadias (1). Com o passar do tempo, percebi que o instrumento tinha um forte viés cultural norte-americano, e como tal não deveria ser utilizado em outras culturas como, por exemplo, o Brasil, sem antes passar por uma adaptação cuidadosa. Aprendi, portanto, que a cultura organizacional não existe de forma independente de seu contexto: o ambiente social e econômico na qual está inserida (2). As culturas anglo-americanas, por exemplo, reforçam a disciplina, o esforço e os resultados, mas a tal ponto que geram estresse excessivo e os chamados workaholics, pessoas viciadas em trabalhar.

Vai daí que nenhuma cultura organizacional deve ser julgada per se, de forma absoluta. As culturas devem ser julgadas em relação aos Propósitos das organizações, que podem ser descritos, de forma generalizada, como sendo “fornecer um produto/serviço de forma a satisfazer seus clientes, proporcionando retorno financeiro e psicológico a seus acionistas, funcionários e à comunidade como um todo”. Partindo desse pressuposto, existem duas perspectivas fundamentais a considerar: a execução da estratégia de negócios das organizações; e a saúde emocional dos seus colaboradores e interlocutores.

Cultura, Estratégia, Saúde Emocional

A perspetiva da estratégia organizacional trata da coerência entre a cultura e a execução dessa estratégia. Destaco, apenas como exemplo, os casos da Apple e da Microsoft, duas empresas de tecnologia. A Apple tem uma cultura de inovação que é coerente com sua estratégia. A Microsoft investia o dobro da Apple em pesquisa e inovação mas teve resultados desapontantes durante quase duas décadas, porque sua cultura conflitava com sua estratégia. Nos últimos cinco anos, a Microsoft deu um salto e hoje seus resultados superam as expectativas e rivalizam com os da Apple.

Mudou a cultura? Não: mudou o CEO e mudou a estratégia. Meu ponto é esse:

Manter uma estratégia coerente com a cultura é fundamental para que a organização seja bem sucedida, mas mudar a estratégia é mais fácil do que mudar a cultura.

Portanto, é fundamental desenvolver uma cultura consistente e que não entre em choque com a estratégia de negócios. Isso nos leva à outra perspectiva: a da saúde emocional dos funcionários, fornecedores e clientes da organização.

Quando a cultura é estressante, isso é ruim para os funcionários, para os fornecedores e também para os clientes. A incoerência entre a estratégia e a cultura organizacional também gera estresse, pois a falta de sucesso nos negócios da organização gera estresse também entre os funcionários e seus interlocutores. A incompetência na gestão de negócios afeta também a cultura negativamente, tanto quanto a própria incompetência na gestão cultural.

O que caracteriza uma cultura organizacional que promove a saúde emocional não é uma cultura totalmente voltada para as pessoas; é uma cultura de equilíbrio, na qual se considera que não há sucesso nos negócios sem cuidado com as pessoas; e que as pessoas se beneficiam também quando há sucesso nos negócios.

Cultura Ideal

Em termos práticos, uma cultura ideal é aquela em que:

1. Todos compreendem e endossam os objetivos da organização – do CEO ao nível operacional.
2. As pessoas ficam à vontade para discutir problemas e buscar soluções.
3. O clima é informal e colaborativo.
4. A competição é dirigida para os concorrentes e mantida ao mínimo entre colegas.
5. As questões consideradas importantes incluem as necessidades emocionais dos integrantes e interlocutores da organização.
6. Nas crises, as pessoas não escondem os problemas e rapidamente se juntam para buscar soluções.
7. As opiniões dissidentes são apreciadas como parte do processo crítico de buscar as melhores soluções.
8. O foco das discussões está na troca de ideias, ao invés da troca de ofensas pessoais.
9. As pessoas se divertem no trabalho.
10. Os erros e insucessos são fontes de aprendizagem, enquanto que os êxitos são comemorados e reconhecidos.
11. As pessoas não trabalham por dinheiro, mas porque acreditam naquilo que estão fazendo e se sentem reconhecidas pelo que fazem.
12. Existe confiança mútua entre todos os integrantes e interlocutores da organização.
13. As mudanças necessárias são implementadas com facilidade.
14. As lideranças delegam tarefas sem abdicar de responsabilidades.
15. Os líderes são acessíveis.
16. As pessoas trabalham na organização por escolha, e não por não terem outra opção.
17. Cada um sabe claramente qual é a expectativa sobre o seu desempenho.

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Fernando Lanzer é Psicólogo com especialização em Desenvolvimento Organizacional pela UFRGS, de nacionalidade holando-brasileira, atuou como executivo de Recursos Humanos por mais de 28 anos liderando mudanças estratégicas e intervenções de DO.

Hoje atua na LCO Partners, empresa que fundou, e presta consultoria internacionalmente em Cultura, Estratégia, Liderança.

Autor dos livros: “Take Off Your Glasses” (2012), “Cruzando Culturas” (2013), “Bedtime Stories for Corporate Executives” and “The Meaning Tree” (2015),

e o recém-lançado “See What The Dutch Say”

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